ДИРЕКТОРУ ПО ЛОГИСТИКЕ, И НЕ ТОЛЬКО… Панасенко Евгений
Достаточно часто в компаниях не определено как таковое место логистики. Отсутствует формализованный функционал, разграничение зон ответственности, полномочия, механизм взаимодействия с другими подразделениями, а также основные показатели по которым будет оцениваться эффективность Вашего подразделения. Не определён также механизм наделения ресурсами о порядок отчётности за их использование. Для ответов на эти вопросы подготовьте Положение о Департаменте логистики.
Не относитесь к этому документу формально.
Во-первых, в нём будет прописан и утверждён руководителем компании перечень основных бизнес-процессов, которые закреплены за логистическим подразделением.
Во-вторых, данное Положение является основой для разработки соответствующих Положений об отделах департамента, штатного расписания, должностных инструкций для вас и ключевых сотрудников Вашего подразделения. Станет понятной организационно-штатная структура и внутреннее взаимодействие подразделений департамента.
В-третьих, появится основа для формирования бюджета логистики. Ведь ресурс нарезается на обеспечение установленных бизнес-процессов с закреплением за соответствующими центрами ответственности.
В-четвёртых, в Положении указываются конкретные показатели эффективности, которые характеризуют состояние дел логистике. Эти показатели лягут в основу индивидуальных мотивационных показателей для вас и ваших менеджеров.
Как оценить отклонения «План-факт»?
Всегда ли данный центр финансовой ответственности виноват в перерасходе? А если появилась экономия – это хорошо или плохо?
Для аналитики результатов, Вам потребуется разработка системы взаимосвязанных показателей, связывающих коммерческие показатели (сумма по отгрузке), производственные (показатели затрат на поставки, хранение ТЗ, складскую обработку, доставку), и финансовые (издержки на 1000 рублей по отгрузке). Кроме того, Вам понадобятся единые сквозные показатели – сумма затрат на рубль отгрузки, сумма по отгрузке на одну единицу товара. Особое значение имеет оценка эффективности использования ресурса подразделений логистики. Установите ряд реперных точек, которые как красные огни светофора должны сигнализировать о «попадании в опасную зону».
- ограничитель по доставке – минимальный размер заказа (по сумме или по объёму), принимаемый транспортным отделом для доставки клиентам; - ограничитель по затратам на хранения – норматив по максимальному времени хранения товара на складе в пределах экономической целесообразности; - ограничитель по набору – ограничитель по розничному набору данного вида товара (это значит, что розничный набор данного вида товара экономически нерентабелен для Вашей компании). Требования к системе учета логистических издержек: - Затраты группируются по логистическим функциям, возникающим в разных подразделениях в пределах Вашей компании; - Информация группируется по наиболее значимым затратам; - Относительные показатели должны информировать о характере взаимодействия наиболее значимых затрат друг с другом; - Необходимо определять изменения затрат, расходы, вызванные отказом от данного логистического процесса;
Седьмое - управлять качеством. Именно управлять и устранять причины, а не только константировать и бороться со следствием. Для этого, Вам в первую очередь, нужно определить, что означает качество в вашей компании, как вы его будете измерять, к чему вы хотели бы прийти в части качества? В компаниях-дистрибьютерах, качество работы с клиентами большей частью определяется качеством логистики. Качество логистики, в свою очередь, опирается на известное классическое определение: «Товар должен быть доставлен в нужное место, в нужном количестве, нужного качества, в заданное время, с должным качеством сервиса и с минимальными издержками». И если издержки – это внутренний показатель фирмы, то остальные показатели – и есть материальная основа маржи, которую клиент готов заплатить Вашей компании. Основным, интегрирующим показателем качества является, так называемая доля выполненного заказа, которая определяется как отношение количества заказов клиентов выполненных без каких-либо претензий к общему количеству заказов, отработанных компанией за данный период.
Для подразделений логистики применяются следующие основные показатели:
- в отделе закупок – коэффициент удовлетворения спроса. Определяется как отношение количества дней наличия товарного запаса (доступного к продажам) к общему количеству дней за данный период. Данный показатель применяется либо ко всему товарному ассортименту, либо к отдельным его группам. - для слада – доля отказов при наборе. Определятся как отношение позиций (строк заказов в накладных), с претензиями клиентов по количеству и качеству товара, к общему количеству позиций, набранных складом. - при доставке – коэффициент качества доставки. Определяется как отношение количества доставок совершённое без претензий клиентов (к доставке), к общему количеству доставок за данный период. Естественно, простым описанием показателей дело не заканчивается, а только начинается.
Статья для публикации на сайте предоставлена автором !
Статья нашего эксперта по логистике опубликована в журнале Логистика и управление, 2009, №6
дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 3436