Анализ внутренней среды предприятия
Жизнедеятельность каждой фирмы представляет собой двухсторонний процесс. Деятельность фирмы, с одной стороны, - это ориентация на внешнюю среду рынка. С другой стороны - это ориентация на внутреннюю среду фирмы, функционирующую в условиях рынка, обеспечение работы с кадрами, что в единстве характеризует максимальную эффективность фирмы, выживаемость социально-экономическую, социально-психологическую. Внутренняя среда фирмы является своего рода лакмусовой бумажкой общего состояния компании. Работа с персоналом, отслеживание конфликтов между руководителями и подчиненными, корпоративные издания, совместные мероприятия, отчеты, финансовый контроль и многое другое входит в обязанности отдела по работе с персоналом или группы людей в составе департамента PR. Human relations - такое название получила работа с персоналом в сфере маркетинга.
В настоящее время на первый план в управлении фирмой выходит работа с репутацией, и неизменно важную роль в поддержание репутации играет персонал. Внутренний климат компании, доверие и обязательства – это слагаемые успеха при стратегическом планировании, кризис менеджменте, выстраивании отношений с конкурентами. В крупных компаниях существуют целые группы специалистов, разрабатывающие специальные программы и проводящие маркетинговые исследования внутри фирмы.
Маркетинговые исследования структурно включают два главных направления - это исследование характеристик рынка и исследование внутренних действительных потенциальных возможностей производственной или посреднической деятельности фирмы. Проведение маркетинговых исследований связано с необходимостью уменьшения риска осуществляемой предпринимательской деятельности.
Целью данной работы является рассмотрение внутренней среды предприятия.
Задачами работы являются:
- рассмотреть внутреннюю среду предприятия и ее переменные;
- рассмотреть, как осуществляется анализ внутренней среды.
Внутренняя среда предприятия и ее переменные
Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду предприятия, представляющую собой ограниченное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.
Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри компании, которые в основном, являются результатом управленческих решений. В то же время есть факторы, не зависящие от руководства компании. Например, монотонность и принудительный ритм работы на конвейерах крупнейших современных компаний не могут быть преодолены руководством без угрозы банкротства ввиду резкого снижения эффективности производства.
Основными переменными, которые требуют внимания руководства, являются:
Рассмотрим их подробнее.
Рис. 1. Основные переменные внутренней среды
Цель - это конкретное конечное состояние или желаемый результат, к которому стремится группа людей, работающих вместе.
Компании, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, в основном, на создании определённых товаров и услуг в рамках специфических ограничений – по затратам и прибыли. Например, для того, чтобы получить желаемую прибыль, руководство компании должно сформулировать цели в таких областях деятельности компании, как:
-Разработка нового ассортимента товаров или услуг;
-Подготовка и расстановка руководителей;
Последняя цель относится, в основном, к некоммерческим организациям. Лежащие в основе этой цели этические понятия и нормы являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих и некоммерческих организаций.
Цели подразделений должны быть направлены на конкретный вклад в цели компании в целом, а не вступать в противоречие с целями других подразделений. Среди целей отдельных подразделений могут быть, например, уменьшение кредитных потерь (цель финансового подразделения), сокращение количества жалоб (подразделение маркетинга) и т.д.
Структура компании - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей компании. Основным моментом в структуре компании является специализированное разделение труда, т.е. закрепление конкретной работы за специалистами. Примером специализированного разделения труда может служить разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству и т.д. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее установленные сроки.
Руководитель должен твёрдо знать, что с технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности.
Задачи компании традиционно делятся на три категории:
1. Работа с людьми;
2. Работа с предметами;
3. Работа с информацией.
Выполнение любой задачи связано с работой с людьми. Время решения той или иной задачи зависит от её принадлежности к той или иной категории.
Технология - это процесс преобразования экономических ресурсов (люди, физические материалы и информация) в искомые продукты и услуги.
Технологии тесно связаны с задачами, поскольку выполнение любой задачи требует использования той или иной технологии.
Современная наука о менеджменте предлагает следующую классификацию технологий, отражающую взаимоотношения между содержанием задач и технологий:
1) по Джоан Вудворд:
1. Единичное мелкосерийное или индивидуальное производство, где изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий, в том числе и производимых по индивидуальным заказам.
2. Массовое или крупносерийное производство применяется при производстве большого количества идентичных или очень похожих изделий. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием унифицированных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на основе этого типа технологий.
3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, работающее круглые сутки для непрерывного производства одинакового по своим характеристикам продукта в больших объёмах. Примерами могут служить энергетические отрасли.
2) по Джеймсу Томпсону:
1. Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться в строгой последовательности.
2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Например, клиенты и покупатели, вкладчики банка и его заёмщики, различные бюро (по трудоустройству, знакомств и т.д.).
3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приёмов, навыков или услуг, чтобы произвести определённые изменения в конкретном материале, поступающем в производство. Например, монтаж фильма, медицинские операции, химическая и термическая обработка металлов и др.
Между всеми перечисленными типами технологий существует взаимосвязь, например, интенсивные технологии эквивалентны индивидуальным, посреднические – занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Следовательно, никакой тип технологий не может считаться „лучшим”, каждый имеет свои преимущества и лучшим образом соответствует выполнению определённых задач и достижения конкретных целей.
Рассмотрим переменную «Люди». Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению:
1. Поведение отдельных людей;
2. Поведение людей в группах;
3. Характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.
Менеджеры любого уровня занимаются вопросам поведения людей как отдельных личностей, как групп и как людей, выступающих в роли лидеров. Аспектами индивидуального поведения, которые имеют наибольшее значение для руководителя, являются: способности, одарённость, отношения, потребности, ценности, ожидания, восприятие. Среда, которую создаёт руководство, часто имеет большое значение и влияние на поведение работника. Следовательно, руководители должны стараться сделать эту среду способствующей достижению целей компании.
Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определённой степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения отрицательно сказываются на другой переменной, например, людях.
Анализ внутренней среды
Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п 1 .
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.
Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.
Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры 2 .
Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.2) 1 .