Работа рулит! Ласло Бок о HR-стратегии Google
Как стать работодателем мечты? Вице-президент Google по персоналу Ласло Бок знает секрет — за время его работы компания больше 30 раз признавалась лучшим работодателем в разных странах мира и выиграла более 100 наград в этой области. Публикуем выдержки из книги Бока «Работа рулит!». В ней он рассказывает, как создать компанию, где ценят сотрудников — и они отвечают ей тем же.
С тех пор как я переступил порог компании, персонал Google разросся с 6 000. до почти 50 000, а офисы — их больше 70 — имеются более чем в 40 странах. Журнал Fortune пять раз называл Google «Лучшая компания-работодатель» в США и много раз в странах по всему миру — таких разных, как Аргентина, Австралия, Бразилия, Канада, Франция, Индия, Италия, Ирландия, Япония, Корея, Нидерланды, Польша, Россия, Швейцария и Великобритания. По данным ресурса LinkedIn, больше всего людей в мире хотят работать именно в Google; мы получаем ежегодно около 2 млн резюме от кандидатов с самым разным опытом и образованием со всех уголков земного шара. Из всех желающих Google принимает в год всего несколько тысяч, то есть компания проявляет избирательность в 25 раз большую, чем Гарвард, Йель или Принстон.
Эта книга — рассказ о том, чему мы научились за последние 15 лет, а также о том, что сможете сделать вы, чтобы поставить человека во главу угла, изменив и свою жизнь, и свои лидерские позиции в ней.
Рекрутирование превыше всего
Хорошая новость в том, что вам не придется потратить больше денег, однако придется пойти на два крупных изменения в своих представлениях о найме персонала. Во-первых: рекрутируйте медленнее. Только 10% кандидатов (самое большее!) станут отличными работниками, так что проведите больше собеседований и рассмотрите больше соискателей.
Как же определить, что вы наконец-то нашли кого-то особенного? Мое золотое правило (и второе крупное изменение, которое вам придется принять в подходах к рекрутированию) гласит: «Нанимайте только тех, кто лучше вас». Каждый из тех, кого я нанял, был лучше меня в каком-то важном деле. Например, Прасад Сети, вице-президент по HR-аналитике и компенсациям, — более одаренный аналитик. Карен Мэй, наш вице-президент по кадровому развитию, — более вдумчивый консультант, отчасти потому, что ее эмоциональная восприимчивость намного выше моей. Карен отказывала мне четыре года, прежде чем наконец дала согласие работать в Google. Чтобы нанять исключительных кандидатов, нужно больше времени, но ожидание того стоит.
Рекомендации — лучший способ найти таланты
Мы увеличили число рефералов на треть, подталкивая людскую память точно так же, как рекламщики. Например, мы спрашивали гуглеров, кого бы они порекомендовали на особые должности: «Кто лучший финансист, с которым вы когда-либо работали?», «Кто лучший разработчик языка программирования Ruby?» Еще мы собирали гуглеров в группы по 20–30 человек на так называемые поисковые джем-сейшены. Мы просили методично просмотреть все их контакты в Google+, Facebook и Linkedln, а рекрутеры стояли наготове, чтобы немедленно связаться с предлагаемыми кандидатами. Разбивая один громадный вопрос («Вы не знаете кого-нибудь, кого мы могли бы пригласить на работу?») на множество мелких решаемых вопросиков («Вы не знаете кого-нибудь толкового на позицию менеджера по продажам в Нью-Йорке?»), мы получили больше высококачественных рефералов.
Не ждите, пока таланты придут к вам сами
Затем мы выходим в сеть и завязываем контакты. Это может быть электронное письмо или звонок, порой личная встреча или телеконференция. Завязывают контакты, как правило, рекрутеры, но иногда с этим лучше справляется кто-то из наших инженеров или менеджеров. И даже если сегодня возможность может не открыться, всегда есть вероятность, что через год, когда наступят плохие времена, человек вспомнит, как здорово они беседовали с рекрутером из Google.
Измените принцип собеседований
Не платите по справедливости
Миссия имеет значение
Миссия Google отличается от них как простотой формулировки, так и тем, что осталось между строк. Вы не найдете упоминания о прибылях и рынках. Ничего не говорится о потребителях, акционерах и пользователях. Миссия такого рода придает осмысленность работе всех и каждого, потому что ее формулировка — скорее моральная истина, а не деловая цель.
Недавно я беседовал с группой из 300 наших менеджеров по продажам, которые целыми днями в режиме онлайн помогают небольшим компаниям рекламировать их товары в интернете. Такая работа могла превратиться в рутину для наших гуглеров. Но я сказал им: владельцы этих крошечных компаний обращаются к вам, поскольку то, что для вас просто, для них проблема. Вы провели уже сотни рекламных кампаний, а для них она первая. Когда Paul Bond Boot — производитель традиционной ковбойской обуви из Ногалеса — пожелала рекламировать свои товары не только посредством сарафанного радио, Google провела для нее рекламные кампании. Уже первые из них повысили продажи на 20%, и компания внезапно вышла на широкие мировые просторы. Когда мы в первый раз показали видеорассказ об этом нашим гуглерам, они были сильно взволнованы и ощутили воодушевление. Никеш Арора, в то время наш старший вице-президент по глобальным операциям, назвал это «волшебными мгновениями». Если смотреть такие истории, делиться ими, проще поддерживать связь с миссией компании.
Прозрачность создает культуру
На еженедельных собраниях рабочего коллектива под названием «Слава богу, уже пятница» Ларри и Сергей сообщают всей компании (тысячи присутствуют лично и через видеосвязь, десятки тысяч смотрят повтор онлайн) новости прошлой недели, о демонстрациях продуктов, о новых назначениях и — что важнее всего — в течение получаса отвечают на любые вопросы от любого сотрудника на любую тему. Каждый квартал в течение нескольких недель наш исполнительный председатель Эрик Шмидт проводит для компании такую же презентацию, какую за несколько дней до этого делал для совета директоров.
Вот как, например, мы решаем проблему «подсиживания»: если вы пишете о ком-то злобные письма по электронной почте, не удивляйтесь, если ваши письма начнут попадать в особую категорию. Помню, как в первый раз я на кого-то пожаловался в электронном сообщении, и мой менеджер немедленно переслал его тому человеку, так что нам пришлось быстренько решить проблему между собой.
Каждый сотрудник имеет право голоса
Идеи многих наших практик в области управления персоналом принадлежат самим сотрудникам. Например, согласно Налоговому кодексу США, пары нетрадиционной ориентации должны платить подоходный налог на медицинское обслуживание партнера, в то время как обычные пары от него освобождены. Один гуглер написал нашему вице-президенту по вознаграждениям Ивонне Агиэй и объяснил, что это несправедливо. Ивонна ответила: «Вы правы» — и разработала политику, предоставлявшую выплаты однополым парам для покрытия дополнительного налога. Мы стали одной из первых крупных компаний, применивших подобную практику, и первой такой компанией в мире.
Пусть сотрудники спрашивают вас, чем продиктованы ваши последние решения. Если у вас маленький магазин, возьмите за правило интересоваться у работников, что бы они изменили, чтобы дела пошли лучше; что бы сделали они, будь они владельцами. Вы должны побуждать их вести себя как владельцы. А единственный путь к этому — пожертвовать чуточкой властных полномочий. Пусть люди тоже попробуют поруководить.
Один человек не может принимать важные решения
— кого принять на работу; — кого уволить; — как оценить производительность сотрудника; — насколько повысить зарплату и какими премиями и пакетами акций наградить сотрудника; — кому присудить награду за отличное руководство; — кого продвинуть по служебной лестнице; — когда ввести в базу код приемлемого качества; — когда определяется окончательный вид продукта и время его ввода на рынок.
Каждое из таких решений принимается группой коллег, комиссией или специальной независимой группой. Но как же менеджерам обойтись без традиционных кнутов и пряников? Остается только одно. По словам нашего исполнительного председателя совета директоров Эрика Шмидта, «менеджеры должны служить команде». У нас, как и везде, бывают нестыковки и неудачи, но в Google по умолчанию принят такой стиль лидерства, когда в арсенале руководителя на первом месте не наказания и награды, а умение расчистить завалы, встречающиеся на пути, и вдохновить команду.
Сотрудников надо подталкивать
Подталкивания возымели двойной эффект: число прогульщиков снизилось, и люди чаще брали на себя труд заранее отменить заявку об участии, чтобы их места отдали другим. Но результаты были в каждом случае разными. Демонстрация фотографий из списка ожидания повысила посещаемость на 10%, но при этом особо не повлияла на тех, кто не трудился снять заявку на обучение. Призывы к сознательности дали наибольший эффект (7%). С тех пор мы включаем эти подталкивания во все напоминания по разным курсам обучения — и наблюдаем повышение посещаемости и сокращение списков ожидания.
Забота о людях повышает их продуктивность
— банкоматы; — ремонт велосипедов; — автомойки с заменой масла; — химчистки, где гуглеры могут оставить вещи в контейнерах и забрать через несколько дней; — доставка фермерских натуральных продуктов и мяса; — ярмарки выходного дня, когда торговцы приезжают со своими товарами к нам в офисы; — мобильные парикмахерские и салоны красоты, которые приезжают в огромных автобусах, оборудованных специальными креслами; — передвижные библиотеки — эту услугу предоставляют многие города, где у нас есть офисы.
Льготы не должны быть вечными
Три года спустя, в октябре, мы объявили, что в конце года закрываем программу. Автомобили стали общедоступными, цены сбалансировались — на то время мы субсидировали только покупку «тойот». И мы не заметили, чтобы эта конкретная льгота особо повлияла на приход или уход кадров. Гуглеры были очень расстроены, поскольку даже через несколько лет воспринимали эту льготу как должное. Закрыв ее, мы напомнили: компания предоставляет льготы и дополнительные выплаты только для особых случаев, и когда причины для этого исчезают, программы меняются. Но одновременно я слегка смягчил удар, пояснив, что мы также повышаем софинансирование пенсионной программы для своих сотрудников.
Следите за духом компании
Каждый год мы меняем 30–50% вопросов в зависимости от того, какие проблемы наиболее актуальны, но остальные сохраняем, чтобы отслеживать долгосрочные изменения. Примерно 90% гуглеров участвуют в опросе ежегодно.
Любой менеджер, у которого больше трех респондентов, получает отчет, дублируемый MyGeist. Отчет (интерактивный инструмент в режиме онлайн) позволяет менеджерам рассмотреть и поделиться с другими персонализированными отчетами, в которых приводятся сводные результаты «Гуглгейста» по их подразделениям. Независимо от того, сколько человек насчитывает команда — три или тридцать, — менеджеры получают четкую картину своей деятельности по оценкам подчиненных. Одним кликом мышки менеджеры могут поделиться информацией на свой выбор со своими командами, подразделениями уровнем выше, избранным списком гуглеров или даже со всей Google. Большинство так и делают. Отчеты каждого вице-президента, у которого сто и более респондентов, автоматически раскрываются всей компании.
Стройте свободную компанию
Каждый год наш комплекс посещают десятки тысяч людей. Они спрашивают: «Почему люди здесь кажутся такими счастливыми?», «В чем секрет Google?», «Что мне сделать, чтобы и моя компания устремилась к прогрессу?» Ответ — в ваших руках.