Как перезапустить бизнес, зашедший в тупик
В 2005 году сервис подкастов Odeo оказался в тяжёлом положении: развитие и так шло медленно, а тут ещё Apple представила в iTunes собственный раздел с подкастами, адресованный многомиллионной армии владельцев плееров iPod. Руководители Odeo предложили сотрудникам подумать, как изменить продукт, и получили от одного из них изящное решение.
В 2005 году сервис подкастов Odeo оказался в тяжёлом положении: развитие и так шло медленно, а тут ещё Apple представила в iTunes собственный раздел с подкастами, адресованный многомиллионной армии владельцев плееров iPod. Руководители Odeo предложили сотрудникам подумать, как изменить продукт, и получили от одного из них изящное решение.
Вместо телефонных звонков, которые становились подкастами, можно принимать от пользователей SMS, чтобы публиковать на сайте не пространные аудиомонологи, а короткие — не более 140 символов — текстовые сообщения-статусы. Сотрудником, который это придумал, был знаменитый теперь Джек Дорси, а компания, в которую превратился Odeo, сейчас называется Twitter.
Когда бизнес заходит в тупик, почти всегда есть возможность совершить резкий разворот, или, говоря, профессиональным языком, пивот. По сути, это запуск нового стартапа — просто уже не с нуля. Таким образом, здесь работают многие законы развития стартапов. Американский серийный предприниматель Стив Бланк определяет пивот как «смену плана без смены команды».
Тупики и горизонты
На вопрос, в какой именно момент нужно совершить разворот, универсального ответ не существует. Американский предприниматель Кевин Систром, например, решился на пивот спустя всего год безуспешных попыток раскрутить Burbn — сервис, который позволял делать чекины, делиться планами и зарабатывать очки, проводя время с друзьями. Новая инкарнация Burbn получилась куда более удачной — весь мир знает её как Instagram.
Бывает и по-другому. Например, финская компания Rovio целых шесть лет без особенного успеха пыталась закрепиться в жанре многопользовательских ролевых игр, прежде чем развернуться в сторону аркад для смартфонов и выпустить свой главный хит Angry Birds.
Не всегда к пивоту подталкивают проблемы — иногда на кардинальные изменения идут ввиду новых возможностей. Ещё более яркий пример — Nokia. Она со второй половины XIX века производила самые разные продукты (от резиновых изделий до бумаги), пока не сделала в 1992 году свой первый мобильный телефон. В Nokia посчитали новое направление настолько перспективным, что продали прочие активы, сосредоточились именно на мобильных и стали лидером быстрорастущего рынка на годы вперёд. Сегодня, возможно, финнам не помешало бы сделать пивот ещё один раз.
Какие бывают пивоты
Пивот необязательно бывает связан с созданием нового продукта. Тот же Кевин Систром, изучив то, как люди используют его Burbn, увидел, что самое популярное действие — публикация фотографий, а также их «лайканье» и комментирование. Компания отсекла остальные функции, перепозиционировала продукт и вывела его на более широкую аудиторию.
Похожим образом поступил и YouTube, который начинался как видеодейтинг, но добился успеха, когда стал позиционировать себя шире — как видеохостинг.
Пивот может быть комплексным — когда меняется и продукт, и рынок. Мы сами сделали именно это в Plazius — развернули продукт с сервиса для ресторанов в сторону маркетплейса, который объединяет бизнес и гостей, а также вышли на рынок ритейла. На самом деле это смелый шаг. Ведь важно помнить, что пивот — это всегда проверка гипотезы.
Смена сразу двух ключевых показателей может испортить эксперимент. Если результат отрицательный, то из-за чего? Дело в новом рынке? Или в изменении продукта? Будет ли успешным выход на новый рынок со старым продуктом?
Мы пошли на комплексный пивот, потому что понимали, как сможем раздельно замерять результат, и высоко ценим скорость. Если ты стартап, ты или быстрый, или мёртвый.
Встать на сторону потребителя
Если что-то идёт не так, важно как можно скорее приземлить свои представления о прекрасном на почву реальности. Сооснователю YouTube Стиву Чену видеосвидания казались очевидным применением разработанной технологии видеохостинга. Только пользователи с ним не согласились. Привлечь аудиторию не помогла даже взятка в $20 за опубликованное видео.
Стив Чен продолжал мечтать, а один из самых дешёвых способов увидеть реальное положение дел — провести customer development. Это подход, когда развитие продукта отталкивается не от идей основателей, а от реальных потребностей пользователей. Чтобы познакомиться с ними, команда проводит проблемные и «решенческие» интервью: выявляет проблемы и формулирует варианты их решения.
Если бы Стив Чен опросил 20–30 знакомых холостяков и одиноких женщин, он бы узнал, насколько его продукт удовлетворяет их потребности. Правильно заданные открытые вопросы помогли бы Стиву выявить новую, ранее неизвестную ему боль потребителя.