Технология комплексного внутрифирменного контроля над кадровыми рисками малого предприятия
В настоящей статье вниманию читателей предлагается технология комплексного внутрифирменного контроля над кадровыми рисками малого предприятия. Она позволяет создать предпосылки для эффективного управления кадровыми рисками на системной основе.
Проблемы контроля над кадровыми рисками
Ни одной современной организации сегодня не под силу полностью избежать или предотвратить кадровые риски. Этого и не требуется, так как принятие рисков (а кадровые риски - это неотъемлемая часть общего бизнес-риска) является частью смысла существования субъекта современного предпринимательства. Поэтому надо строить стратегию кадрового риск-менеджмента исходя из задачи не свести кадровые риски к нулю, а только достичь их оптимизации. Отметим, что современные теории, в частности синергетическая теория, показали, что опасен не только высокий риск, но и его отсутствие. Некоторый уровень риска необходим и для устойчивой организации. Однако эта истина осознается руководителями далеко не всех малых предприятий, большинство из них по-прежнему ориентировано на полное исключение кадрового риска в силу зависимости от пройденного ранее пути.
Словарь управления персоналом. Кадровые риски определяются как потенциальные потери или угрозы, связанные с собственным персоналом предприятия. Риски подразделяются на две группы: к первой относятся кадровые риски количественного характера, связанные с недостатком или избытком трудовых ресурсов у конкретной организации; ко второй группе относятся кадровые риски качественного характера, связанные с несоответствием фактических характеристик имеющегося у организации персонала предъявляемым к нему требованиям.
Зависимость от пройденного пути (path dependence) означает ограничение рациональности выбора вследствие того, что уже вложено много усилий и средств, возникло множество привычек и т. д. Типичный пример - расположение букв на клавиатуре пишущей машинки или компьютера QWERTY. Сколько бы ни предлагалось более рациональных перекомпоновок, но сила привычки и средства на переобучение препятствуют отказу от традиционной компоновки.
Основной проблемой контроля над кадровыми рисками малого предприятия является необходимость использования низкозатратных технологий. Крупные корпорации могут позволить себе создавать разнообразные штабные службы, специализирующиеся в области риск-менеджмента. В них привлекают высококвалифицированных (и высокооплачиваемых) специалистов по управлению соответствующими рисками. Например, к управлению кадровыми рисками привлекают не только рекрутеров, психологов, специалистов в области кадровой безопасности, но и аналитиков, в т. ч. по количественному определению рисков (последние за рубежом обычно имеют ученую степень по математике). Соответствующие специалисты кадровых служб корпораций широко используют такие технологически сложные методы, как сценарное моделирование, моделирование методом Монте-Карло, применяют в своей профессиональной деятельности разнообразные программные продукты, такие как, например, Risk Dimensions (компания SAS Institute) [2]. По очевидным причинам ни зарубежные, ни тем более отечественные малые предприятия по такому пути никогда не пойдут. В стандартах современных субъектов предпринимательства риск-менеджмент определяется как важнейший элемент ведения бизнеса, но стоит он достаточно дорого. Даже такая крупная корпорация, как Microsoft, хотела в свое время организовать комитет по риск-менеджменту, в состав которого вошли бы высшие руководители, но посчитала, что с практической точки зрения это просто невыгодно.
Между тем проблема риск-менеджмента стоит для малых предприятий часто даже острее, чем для корпораций. Например, экологическая катастрофа в Мексиканском заливе стоила компании BP <1> уже более миллиарда долларов только прямых убытков, не считая репутационных затрат и упущенной выгоды. Тем не менее, хотя на фондовом рынке и наблюдалось заметное снижение (более чем наполовину) стоимости акций корпорации, вопрос о ее выживании не стоит. Более того, она продолжает выплачивать дивиденды в размере более 10 млрд долл. в квартал. В сфере же малого предпринимательства реализация масштабных рисков часто приводит к банкротству.
<1> На первое июня 2010 г.
Поэтому простая адаптация технологий внутрифирменного контроля над кадровыми рисками, используемых крупными предприятиями, в малом бизнесе невозможна. Требуется разработка специальных технологий, полностью отражающих его специфику и обеспечивающих необходимую эффективность при относительно низких затратах. По мнению автора, на малом предприятии целесообразно использовать комбинацию двух стратегических подходов к созданию системы внутрифирменного контроля над кадровыми рисками:
- первый подход (профилактический) ориентирован на профилактику и пресечение кадровых рисков еще до выхода их на стадию кризисного развития;
- второй подход (реагирующий) ориентирован на кадровые риски, которые становятся или уже стали проблемами.
Технология комплексного внутрифирменного контроля над кадровыми рисками включает в себя 5 последовательно осуществляемых технологических этапов:
- поиск и идентификация кадровых рисков;
- формализация кадровых рисков;
- планирование противодействия кадровым рискам;
- оперативный контроль над кадровыми рисками;
- мониторинг эффективности технологии контроля кадровых рисков.
Рассмотрим содержание пяти последовательно осуществляемых этапов внедрения технологии комплексного внутрифирменного контроля над кадровыми рисками малого предприятия.
Поиск и идентификация кадровых рисков
Одно из ключевых правил риск-менеджмента, которое строго соблюдает большинство ведущих корпораций, формулируется так: добивайтесь прозрачности. Необходимо полностью понимать риски. Риска, природа которого непонятна, следует избегать. Данное правило справедливо и для субъектов малого предпринимательства. Поэтому на первом этапе внедрения предлагаемой технологии осуществляются поиск и идентификация кадровых рисков в целях достижения их полного понимания. Этот процесс предполагает выявление рисков, их источников, субъектов и объектов. При этом выявление начинается с наиболее вероятных рисков и наиболее опасных видов рисков и постепенно переходит к менее вероятным и затратным рискам.
Для этого осуществляются сортировка и классификация конкретных кадровых рисков малого предприятия. Невозможно построить типологию кадровых рисков вообще, пригодную для любого предприятия. Конфигурация системы существенно зависит от того, какие кадровые риски превалируют, значит, зависит от особенностей конкретной организации и ее бизнеса. Суть этапа поиска и идентификации кадровых рисков как раз и заключается в получении четкого представления о текущем профиле кадрового риска для конкретного малого предприятия.
Трудность поиска и идентификации кадровых рисков связана с тем, что достаточно сложно вычленить собственно "кадровые риски", т. к. они тесно связаны с другими рисками, и есть опасность потерять цель системы кадрового риск-менеджмента <2>. Очень часто попытка взять под контроль один вид риска может привести к появлению другого риска <3>. Например, достаточно строгая регламентация деятельности сотрудника снижает операционные риски, но может отрицательно влиять на его инновационную деятельность.
<2> Именно поэтому Базельский комитет решил, что любое изменение режима регулирования кредитного риска должно компенсироваться дополнительными требованиями к так называемым другим рискам, т. е. к таким рискам, как риск мошеннических сделок и сбоев в системе.
<3> Так, введение страхования ответственности автовладельцев снизило риски "разборок" на дорогах, но заметно увеличило число мелких ДТП.
Бизнес делают люди, и поэтому именно через кадровые риски реализуются многие другие бизнес-риски [3]. Например, причинами кадрового риска могут являться задачи и цели организации. Это происходит, когда собственник или персонал не до конца понимают, что нужно делать. Задача поставлена неясно или неточно. Обычно это связано с плохим проектированием рабочего места, плохими должностными инструкциями, плохими коммуникациями и т. д.
Риск может возникнуть как по внутренним причинам (например, это могут быть излишнее давление со стороны собственника малого предприятия, излишняя бумажная работа), так и под воздействием окружения (например, из-за клиента и пользователя). Если клиент или конечный пользователь не удовлетворены, то возникнет угроза "потери лица", т. е. деловой репутации предприятия. Та же проблема возникает и тогда, когда ожидания клиента выше того, что предприятие может сделать. Отметим, что в некоторых смыслах к репутационным рискам следует относиться так же, как к более традиционным рискам, таким как финансовые и операционные. Для многих видов малого бизнеса, где клиентская база относительно постоянна, ориентация на клиента даже более важна, чем для крупного бизнеса.
По результатам выявления и описания кадровых рисков составляется диаграмма факторов кадрового риска, с помощью которой в дальнейшем можно сортировать и классифицировать основные кадровые риски.
Диаграмма факторов кадрового риска представляет собой таблицу, с помощью которой можно отсортировать и классифицировать риски. Пример фрагмента диаграммы факторов риска приведен ниже (табл. 1).