Боссы-грубияны или тонкая грань между сотрудничеством и диктатором
Толковый словарь Ожегова определяет тиранию, как «гнёт, насилие, произвол». В сознании трудящихся тирания начальства ассоциируется с криком, постоянными придирками и маниакально-депрессивным характером лидера. Попробуем взглянуть на проблему немного под другим углом.
Условно руководителей-грубиянов можно разделить на две категории – «крикун» и успешный «крикун». Именно успех в такой классификации является определяющим фактором коллективного всепрощения.
Профессор Университета Джорджтауна Роберт Байз уверен, что сотрудники готовы терпеть агрессивных боссов в тех случаях, когда их работа и показатели деятельности компании являются результативными. Такому чересчур требовательному агрессору, способному дать четкую мотивацию подчиненным, гораздо легче заручиться доверием команды, нежели его неэффективному «сопернику».
Президент компании Shaker Consulting Group Брайан Стерн приводит другую классификацию боссов-тиранов - «твердолобый перфекционист» и «непродуктивный псих». Первый, по его мнению, является жестким и требовательным руководителем. Работать с ним, конечно, трудно, но разумные доводы будут услышаны, а талантливые результативные сотрудники – оценены. Цель такого руководителя – выполнить поставленную задачу максимально качественно.
С «непродуктивными психами» сработаться намного сложнее, ведь «вселенский» контроль является их «пунктиком». Их работа строится, скорее, на необоснованных амбициях – «мне не нужны факты, я сам знаю, как нужно».
Психолог Трэвис Бредберри разработал классификацию руководителей в зависимости от типов их психологических портретов:
Для него подчиненные – это организованная преступная разбойная группировка, которая захватила его корабль. Мятежники – хорошо, матросы – плохо, цель – удержать власть.
Он замечает каждое действие коллег и придает много значения мелочам, постоянно вмешивается в рабочий процесс, раздражает сотрудников и является источником их дискомфорта.
К таким руководителям хорошо подходит глагол «подфартило». Он не понимает, что от него хотят получить, ведь должность досталась ему не за заслуги, а по счастливому стечению обстоятельств.
4) Неадекватный приятель
По-другому таких начальников называют «и босс, и друг». Они любят поговорить, являются сторонниками неофициального общения вне офисных стен, делят подчиненных на «любимчиков» и «нелюбимчиков» и не любят принимать жесткие решения в виде спонтанного увольнения.
Важен результат работы, а не связь с коллективом. Вы – не человек, а сотрудник №29 с уровнем опыта 92% и производственным выходом 85%. Остальное не имеет значения.
Важный павлин, играющий на публику, - вот наиболее точное описание данного типа руководителя. Он стремительно рвется на баррикады, не слышит советов и не считается с коллегами.
Это человек-идея. Гениальные мысли приходят в его голову быстрее, чем опытный секретарь набирает письма бизнес-партнерам. Реализовать конкретную задачу такому управленцу практически невозможно, ведь над ее выполнением нужно сосредоточиться, что само по себе уже является проблемой.
Думаю, что после последней классификации, определение «тиран» для некоторых из Вас стало уже не той характеристикой, которую вы готовы «наградить» своего «биг босса».
Доверие ушло за победамиОдним из ярких примеров потерянного доверия можно назвать историю Бобби Найта. Некогда он был главным тренером мужской сборной по баскетболу в Университете штата Индиана. Агрессивный наставник смог создать высокоэффективную команду, выигравшую множество наград. Но победы не вечны. Как только команда начала сдавать позиции, общественность обвинила в этом управленческий стиль тренера, что в конечном итоге привело к его увольнению.
Его амбиции сделали компанию самой дорогой в миреВесьма интересной и поучительной является история амбициозного инженера General Electric Джека Уэлча, ставшего самым успешным боссом Америки. Если бы в начале своей трудовой карьеры Джек не получил «карт-бланш», эта история, наверняка, звучала бы иначе.
В октябре 1960-го, в возрасте 24 лет, Уэлч устроился в GE простым инженером. Проработав в компании всего год, он решил уволиться, считая что засилье бюрократии, которое царило здесь, не приведет компанию к успеху. Именно в этот самый момент колесо фортуны и остановилось на секторе «карт бланш», благодаря чему Джек получил существенную ежемесячную прибавку к зарплате, простор для самореализации и некоторую свободу в принятии решений. Еще спустя 3 года он занял должность главного менеджера нового завода по производству термопластика, а спустя еще 4 года – главного менеджера всего «пластикового» бизнеса GE.
Уже тогда Джек имел репутацию «корпоративного диссидента», собирающегося стать следующим президентом GE. Спустя 17 лет бесконечного карабканья по служебной лестнице цель была достигнута. Грубый, резкий и бестактный приверженец открытых и честных дискуссий стал крушить традиции гигантской корпорации и ломать «неверно устоявшуюся» психологию сотрудников.
В первый же год своего «директорства» Уэлч чуть не распустил технический отдел GE, поставив сотрудникам всего лишь одно условие – либо это отдел займет 1-2 место в своей области, либо он будет продан.
Предприятия-лидеры в составе GE получали дополнительные инвестиции. Организации, не показавшие ожидаемых результатов, - продавались без сожаления. Из производственного процесса в целях экономии были изъяты лишние звенья. Введено сервисное обслуживание производимой продукции. Проводимая им кадровая политика получила название «соревнования снизу» - ежегодно под увольнение попадало 10% персонала, чьи результаты в работе были самыми низкими. Прозвище «Нейтронный Джек» он получил за сравнение с нейтронной бомбой, уничтожающей все живое вокруг себя.
Деление сотрудников по схеме «А, В, С» с жесткой пропорцией «20-70-10» стало примером для подражания в некоторых крупнейших мировых корпорациях. Заключался такой элемент кадровой политики Уэлча в следующем:
1) Категории «А, В, С» делили сотрудников на лидеров, «сердце» компании и «сачков»;
2) Определены основные «правила лидерства в GE» - энергичность, умение мотивировать, принятие сложных решений и исполнение обещаний;
3) Лидеров в компании могло быть не более 20%, их мотивация заключалась в росте зарплаты, льготной покупке акций компании и перспективе роста;
4) «Сердце» компании в виде добросовестных квалифицированных неленивых сотрудников составляло 70% всего персонала. Мотивация – покупка акция, увеличение зарплаты. Минус – повышения по службе не будет;
5) «Сачки» - люди, неспособные выполнять поставленные задачи ввиду их некомпетентности или лени, - «отбраковывались» в размере 10% общей кадровой численности. Им предлагалось подыскать себе новую работу и новую компанию.
Во время правления Джека Уэлча подчиненные получили право «вызвать на ковер» своего руководителя, чтобы высказать свои предложения и замечания по совершенствованию внутрикорпоративных правил и норм. Более того, руководитель обязан был принять информацию к сведению, и на основе ее анализа вынести решение по устранению выявленных проблем.
Благодаря созданному Уэлчем внутри GE механизму, где каждый из сотрудников чувствовал себя пусть небольшим, но очень важным функциональным звеном, компания за время правления амбициозного «диссидента» стала самой дорогой компанией мира.
Благодаря ему «компания с убытками» за 15 лет стала самой дорогой компанией в историиВ чем-то жестокий, беспощадно требовательный, но, тем не менее, хороший лидер и великий мотиватор, - все это Стив Джобс – один из основателей корпорации Apple и киностудии Pixar.
Стив был одаренным стратегом, но далеко не идеальным человеком. Еще до первого увольнения из Apple он приобрел репутацию тирана. Он считал опасным предоставлять большие полномочия рабочим, а прессе – реальную свободу. Манипулирование и угрозы, - так решал юридический отдел компании проблему с «неугодными» ей блогерами и журналистами.
Отчет Apple за 2010 год весьма подробно описывал ситуацию на китайских заводах по производству «яблочной» продукции – 16-летние подростки трудились по многу часов подряд. Ситуация прояснилась после того, как Daily Mail в тот же год удалось «внедрить» журналиста на один из таких заводов.
День рабочих начинался с китайского государственного гимна. Во всех динамиках звучало: «Вставайте, вставайте, вставайте, миллионы сердец с одним умом!» Журналист Daily Mail вспоминает:
«Чтобы удовлетворить мировой спрос на телефоны и компьютеры Apple, на пиковой мощности комплекс работает 24 часа в день, 7 дней в неделю.
Хотя летом температура достигает 35 градусов при влажности 90%, кондиционеры не предусмотрены. По словам рабочих, в некоторых комнатах живет больше 40 человек, в них кишат муравьи и тараканы, а шум и вонь такая, что невозможно спать».
Книга Алана Дойчмана очень хорошо описывает грубость Стива-руководителя по отношению к сотрудникам:
«Он умел хвалить и вдохновлять людей, подчас очень творческими способами, но он мог также запугивать, понукать, ругать и даже унижать людей… Когда он становился «плохим Стивом», казалось, ему совершенно нет дела до того, какой вред он наносит самооценке и чувствам других людей… Он мог посмотреть на какую-то работу людей и вдруг совершенно неожиданно назвать ее «фигней» и «говном».
В отличие от Билла Гейтса и Уоррена Баффета, Стива вовсе не привлекала благотворительность. Он работал на износ даже во время болезни. Логично, что такой же самоотдачи он ждал от своих подчиненных.
Джобс был требовательным боссом, но он умел и очень искусно мотивировать людей к труду. Стив был уверен, что «работа должна быть одна и ты должен ее любить». Действительно, выбранная нами работа занимает большую часть нашего времени, большую часть жизни. «А единственный способ делать свою работу превосходно – это любить ее».
Убеждение или навязывание? между двумя этими понятиями проходит очень тонкая, порой едва заметная, грань. Именно на ней и строилась мотивация великого бизнесмена.
Кстати говоря, каждый новый сотрудник, который устраивался в Apple, получал персональную записку. Звучала она так:
«Есть работа и есть работа Вашей жизни.
Вид работы, у которой есть Ваши отпечатки пальцев на всем протяжении его. Вид работы, на которой Вы никогда не шли бы на компромисс. Для которой могли бы пожертвовать выходные. Вы можете получить такую работу в Apple. Люди не приезжают сюда, чтобы избежать риска. Они прибывают сюда, чтобы оказаться в самом центре.
Они хотят, чтобы их работа составила в целом что-то.
Что-то большое. Что-то, чего не могло произойти больше нигде. Добро пожаловать в Apple».
Не знаю, как Вас, а меня бы такая речь убедила. Убедила в том, что нужно идти вперед, что будет трудно, но именно здесь небо пахнет не грозой, а успехом.
Возможно, стоит присмотреть и в нашей повседневной жизни к окружающим людям и персонально к «биг боссу». Возможно этот человек не самодур, коим вы представляли его себе раньше, а просто идет к намеченной цели твердыми уверенными шагами. Возможно, ни он Вас не устраивает, а Вы – его, так как ввиду вашей меланхоличности не вписываетесь в его лидер-команду.