Владимир Фролов, председатель совета директоров Инбанка: «Чтобы взорвать город-миллионник, достаточно набрать три-пять тысяч агентов влияния»
Интернет-банк «Северной казны» многие мои знакомые вспоминают с ностальгией и светлой грустью – хорошая вещь была, с умом и знанием дела сконструированная. Спустя почти два года после ухода «Северной казны» в результате поглощения «Альфа-банком», Владимир Фролов запускает новый проект – Инбанк – банк нового формата, специализирующийся на дистанционном банковском обслуживании. И, как утверждает Владимир Фролов, это не слепое копирование старых разработок, а принципиально новый проект, достойный стать «лучшим интернет-банком в мире». О необычной концепции и стратегии продвижения нового банка Владимир Фролов рассказал в эксклюзивном интервью сайту ChelFin.ru.
– Владимир Николаевич, как сегодня, спустя два года после продажи пакета акций банка «Северная казна» «Альфа-банку», вы оцениваете произошедшее? Можно ли было сохранить контроль над ситуацией?
– Банк налетел на «грабли», которые встречаются на пути у практически всех динамично развивающихся компаний в нашей стране: в какой-то момент он вырос в привлекательный бизнес-проект. Причина наезда на «Северную казну» проста: я был романтиком в бизнесе и считал, что жить умному в России можно без крыши. Оказалось – нет. Но сейчас я уже не так расстраиваюсь, что обстоятельства сложились именно так – дело в том, что «Северная казна» в определенном смысле исчерпала свой потенциал.
– Расскажите о новом проекте. Какова концепция банка?
– Я точно знал, что новый банк не будет клоном «Северной казны». Во-первых, потому что мне уже не интересно идти проторенной дорогой, а, во-вторых, формат «Северной казны» безнадежно устарел. А всякий успешный бизнес должен быть, прежде всего, правильно отформатирован. «Северная казна» была успешна, потому что была отстроена в духе своего времени. Каков был формат «Северной казны»? Прежде всего, это банк без очередей. Отсутствие очередей достигается очень простыми приемами. Где обычно в банке очередь выстраивается? В кассу. Кто там стоит? Вкладчики. Что нужно сделать, чтобы очереди не было? Тривиально – повысить минимальную сумму вклада. Если нижняя планка десять тысяч рублей – и очередь стоит, нужно повышать до двадцати тысяч. Если очередь так и не исчезла – до пятидесяти, ста тысяч…
– Это не приведет к потере вкладчиков и, как следствие, истощению ресурсной базы банка?
– Наоборот, повышение минимальной суммы вклада резко поднимает эффективность экономики банка, потому что мелкие вклады, как правило, приносят убыток, а не прибыль. Что банк может заработать на лежащих на депозите десяти тысячах рублей? 15 копеек?! Еще один прием, которым позволял избавиться от очередей, – это «сам себе операционист», то есть хороший интернет-банк. Пара этих незатейливых и ряд других относительно простых приемов позволяли «Северной казне» оставаться в формате «банк без очередей». И второй момент – банк был суперклиентоориентированным. В стране, где все вокруг хамят, мы подняли уровень обслуживания клиентов на недосягаемую высоту. Вышколить персонал помогал тоже достаточно тривиальный прием. Банку, как и каждой сложной системе, необходима обратная связь. На сайте «Северной казны» был открыт форум, где каждый клиент мог оставить жалобу на недостаточно профессиональное или не корректное обслуживание, ситуация тут же попадала под контроль руководства банка.
– Так чем же плох оказался формат «Северной казны» в реалиях сегодняшнего дня?
– Мы строили универсальный, технологичный банк с широкой сетью офисов. Технологии «Северной казны» были созданы в 2003 году, и уже морально устарели. Старые клиенты хвалят «Северную казну», и правильно делают: в банке действительно были лучшие технологии на момент 2008 года, а может быть, даже и 2010. И сегодня даже на морально устаревших технологиях «Северная казна» превосходила бы не только большинство российских банков, но и те якобы западные банки, которые зашли в Россию, поскольку эти финансовые структуры, которые открыли в России дочерние банки – сродни нашему Сберу.
И второй момент – развитие сети подразделений – слишком дорогое удовольствие. В «Северной казне» на полмиллиона клиентов приходилось 2000 обслуживающего персонала. Прокормить такое количество персонала, содержать разветвленную сеть офисов – это огромные расходы. При этом на тех клиентах, которые проводят операции дистанционно, банк зарабатывает деньги, а на тех, кто приходит в офис – теряет деньги, что в конечном счете отражается и на стоимости услуг. Клиент не должен платить за те офисы, которые ему не нужны.
– Однако региональные банки идут именно в этом направлении – универсальный банк с офисами в шаговой доступности. Вы полагаете, что это ошибочный путь?
– Что я могу сказать: флаг в руки и барабан на шею. (Смеется.) К сожалению, часто люди живут с головой, повернутой назад. Ценный опыт ищут в прошлом, не стремятся заглянуть за горизонт. Лишь единицы могут уловить тренды. Когда человек хочет знать, что происходит в мире, он должен уметь вылавливать из огромного информационного потока действительно важную информацию. К примеру, пару месяцев назад было краткое сообщение: скандинавские страны, возможно, откажутся от наличного денежного оборота. Совсем. Сейчас эта идея обсуждается на весьма серьезном уровне. В обсуждение вовлекаются власть имущие, крупнейшие представители бизнеса, видные общественные деятели. Что это принесет? В первую очередь, в разы снизит стоимость банковских услуг, потому что наличный денежный оборот сопряжен с огромными расходами: инкассация, создание укрепленных хранилищ, круглосуточная охрана, пересчет купюр…
Еще один «звоночек» – в недавно опубликованной в США аналитической статье упоминалось в частности, и о том, что каждый год количество банковских офисов в стране сокращается на 10%. И это происходит уже в течение последних пяти лет. В чем причина? Платежи и расчеты уходят в Интернет.
Эти не слишком значимые, на первый взгляд, события подтверждают, что для нового банка выбрана верная стратегия. Я не буду приписывать заслугу разработки концепции Инбанка только себе – это неправда. Мы беседовали о путях развития банковского бизнеса в России с Ханной Лойкканен, которая была акционером «Северной казны» со стороны шведского фонда. Именно она высказала мнение об отсутствии в России нишевых банков. Сегодня всякий деревенский банк, который якобы оказывает универсальные услуги, неминуемо обречен на поражение. Представьте себе широчайший спектр современных банковских услуг – и все операции, технологии нужно поддерживать на высоком уровне. Это невозможно. Каждого клиента, который заявляет, что хотел бы получить полный комплекс услуг в одном единственном банке, я спрашиваю, в каких банках он обслуживается сегодня. Он называет, как правило, три-четыре банка: как выясняется, в одном банке предлагают выгодные кредиты, в другом – хорошая служба инкассации, в третьем – удобное расчетное обслуживание. Все банковское обслуживание уже стало нишевым. У каждого банка есть свои плюсы, и клиенты идут за лучшей опцией в тот или иной банк. При этом складывается парадоксальная ситуация – в России, за редким исключением, нет нишевых банков. За последние пять лет не было ни одного успешного проекта универсального банка. «Русский стандарт», «Хоум Кредит», «Тинькофф Кредитные системы» – эти резонансные проекты – нишевые банки. Выживут они после кризиса или нет – другой вопрос, но захватить существенную долю рынка может только нишевый банк, который доводит до совершенства ограниченный перечень услуг и клином пробивает весь рынок.