Карло Фуортес: «Последним шансом спасти Римскую оперу было уволить оркестр и хор»
В 2013 году итальянское правительство приняло решение — бюджетное финансирование в 2014 году получат только безубыточные театры, это означало, что многие оперные театры оказались на грани закрытия. В их числе — Римский оперный театр, когда-то главный и самый авангардный в Италии. Много лет он терпел убытки, падало количество проданных билетов, попытки реформировать учреждение саботировали профсоюзы. В декабре 2013 года пост директора театра занял Карло Фуортес, руководитель двух главных выставочных площадок Рима — «Палаццо делле Эспозициони» и «Скудерии дель Квиринале». Он спас Римскую оперу от банкротства, и к концу 2014 года сровнял доходы с расходами — и получил госфинансирование. В интервью «Секрету» Фуортес рассказал о том, как театр стал эффективным бизнесом.
В 2013 году итальянское правительство приняло решение — бюджетное финансирование в 2014 году получат только безубыточные театры. Это означало, что многие оперные театры оказались на грани закрытия. В их числе — Римский оперный театр, когда-то главный и самый авангардный в Италии. Много лет он терпел убытки, падало количество проданных билетов, попытки реформировать учреждение саботировали профсоюзы. В декабре 2013 года пост директора театра занял Карло Фуортес, руководитель двух главных выставочных площадок Рима: «Палаццо делле Эспозициони» и «Скудерие дель Квиринале». Он спас Римскую оперу от банкротства, к концу 2014 года сравнял доходы с расходами — и получил госфинансирование. В интервью «Секрету» Фуортес рассказал о том, как театр стал эффективным бизнесом.
— Вы руководите Римской оперой два года и за это время успели больше, чем предшествующие руководители за несколько десятилетий. При вас провинциальный театр на грани банкротства превратился в интересный преуспевающий проект. Как вам это удалось?
— Когда я пришёл в театр в декабре 2013 года, ситуация была очень сложная, если не сказать безвыходная. Театр был должен государству 35 млн евро, дефицит в годовом бюджете составлял около 13 млн евро.
— Вы знали об этом, соглашаясь на должность?
— Я знал, что дела плохи, но не осознавал насколько. Прежнее руководство, конечно, не оставило после себя подробного отчёта. Мне потребовалось несколько месяцев, чтобы понять ситуацию.
Главный источник проблем был тот же, что и во всей итальянской системе в целом. Политики нередко назначают руководителями культурных учреждений некомпетентных людей. Последствия везде одни: растраты, неэффективное использование ресурсов, клиентелизм. Другим источником проблем был затянувшийся конфликт между дирекцией театра и профсоюзами, не желавшими идти на уступки. Ситуацию усугубляло то, что оперный театр — заведомо нонпрофитный сектор, нуждающийся в государственных или частных вложениях. Вероятность влезть в долги здесь особенно высока. Все эти причины и привели к тому, что театр был на уровне краха. Его даже подумывали закрывать.
Для Италии такое положение вещей на тот момент не было чем-то исключительным. Помимо Римской оперы в похожей ситуации одновременно оказалось ещё несколько театров. Чтобы спасти положение, государство приняло в 2013 году специальный закон. Из бюджета было выделено разовое финансирование — в нашем случае 25 млн евро, — избавившее театр от основной части долгов. Одновременно мы приняли оздоровительные меры, позволившие нам уже в прошлом году вписаться с бюджет. Наш пример был настолько успешным, что позже ему последовали и другие театры.
— Что это были за меры?
— Во-первых, война с профсоюзами за изменение действующих правил: увеличение производительности и сокращение расходов. Без этого ничего бы вышло. Раньше действовала система, по которой все работники театра трудились всего 120–140 дней в году и при этом получали массу надбавок. Например, если театр давал симфонический концерт, то оркестр или хор получали за него вдвое больше, чем за оперу. Если спектакль игрался на летней сцене, в термах Каракаллы, то и за это полагались огромные надбавки, причём не только музыкантам, но и административным работникам. Плюс в конце года всем выплачивалась так называемая «премия за производственные результаты» — вне зависимости от самих результатов. Сотрудники получали премию, даже когда театр терпел убытки. Отменив эти выплаты, мы сократили расходы на персонал на 6 млн евро — сначала с 40 до 34 млн, а сейчас и до 32 млн евро. Одновременно мы увеличивали производительность: 14 постановок в год вместо десяти и на 30% больше спектаклей. В результате продажа билетов выросла на 37% и принесла дополнительных 2,7 млн евро.